【摘要】為使航運企業降本增效，實現全面、協調、可持續發展，分析航運企業隱性成本成因及給企業控制成本帶來的負面影響，提出構建航運企業隱性成本控制體系建議：轉變成本控制方式，樹立正確的成本效益理念；重構戰略決策機制，建立有效的決策約束體系；創新經營方式，提高存量資產利用率；梳理現有管理體系，優化組織管理模式和業務流程；完善用人理念，提升人力資源配置效率。

【關鍵詞】航運；企業；隱性成本；控制體系；組織結構；人力資源

0前言

作為開放程度最高的行業之一，航運業的競爭環境日益嚴峻。近似于完全競爭的市場結構決定了在航運業中，品牌、差異化服務等戰略的作用非常有限，因此航運企業只有采用成本領先戰略才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。然而，迄今為止，大多數航運企業的成本管理還停留在顯性成本控制階段，尚未注意到隱性成本對成本控制的負面影響，從而導致航運企業的戰略決策隨著行業的周期波動搖擺不定，難以實現穩定的預期盈利，嚴重制約航運企業的可持續發展。鑒于此，聚焦隱性成本，探索隱性成本成因，并據此構建降低隱性成本的管理體系，對航運企業降本增效，實現企業的全面、協調、可持續發展具有至關重要的戰略意義。

1航運企業隱性成本成因

所謂隱性成本，是指隱藏于經濟組織財務成本之中、游離于審計監督之外的成本。從某種意義上講，其包含潛在成本和機會成本兩個部分。隱性成本幾乎涉及企業生產、經營、管理的各個環節，但就航運企業而言，隱性成本主要產生于成本理念、戰略決策、日常運營、組織管理和人力資源等5個方面。

1.1成本理念轉變不到位

傳統的成本理念僅將反映在財務報表中的顯性成本納入企業戰略管理范疇，認為成本管理的目標就是在營業收入一定的條件下將顯性成本控制在最低水平。對于航運企業而言，這樣的成本管理理念隱藏巨大的隱性成本，主要體現在安全管理方面。航運業屬于典型的資金密集和高風險行業。一方面，船舶的檢測、保養和維修需要高昂的費用；另一方面，船舶在海上行駛可能發生事故。在傳統的成本管理重視降低短期費用理念的指引下，企業必然傾向于減少看似不必要的船舶安全防范支出。然而，一旦船舶在運營中出現事故，輕則遭受因船期耽誤帶來的損失，重則污染海洋生態環境，甚至危及船員生命安全。這些潛在的、可能支付的成本在顯性成本管理中是無法體現的。

1.2戰略決策不縝密

戰略是企業的靈魂，決定企業資源投放的方向和方式。戰略決策的失誤導致企業資源利用的機會成本。首先，在海陸聯運的發展趨勢下，航運業的價值鏈逐漸從傳統的海上運輸擴展到集裝箱生產租賃、陸路運輸、碼頭建設和船舶建造維修等物流全過程。傳統的海上運輸可分為散貨運輸、集裝箱運輸、油船運輸及特種運輸等形式。面對如此龐大的價值體系，企業的戰略決策自然難以做到百分之百的完美。如果企業對投資項目缺乏系統的規劃、周密的分析以及審慎的態度，那么由此產生的隱性成本將更加顯著。其次，即使企業決策正確，實現機會成本最低和資源配置最優，依然可能存在因資源利用效率低下而產生的隱性成本。如因對航運市場發展方向出現錯判在錯位的時點和價格租入租出船舶，或將船舶空擺到不適合的區域導致潛在產出與實際產出之間出現差異等。

1.3日常運營管理不完善

在由粗放管理向精益管理的轉變過程中，隱性成本表現在日常運營的方方面面。比如戰略決策的執行力低下、產品信息和指標失真導致采購成本上升、生產中產能閑置、商品儲存過程中資金占用等。就航運企業而言，由于產品的不可儲存性和服務的外向性，主要面臨兩類隱性成本刊：（1）運力利用效率低下。航運業屬于強周期行業，在上行周期的繁榮階段，運力供不應求，運價快速上揚。在利益的驅動下航運企業在此階段大量訂造船舶，導致未來運力供給增加。當新增運力投入市場，而市場需求跟不上運力增長速度時，行業即進入下行周期，大量運力閑置，形成運力空置成本。此外，運營中的船舶也會由于航線設計不科學、航行速度不合理、港口使費過高而導致資源利用率下降。(2)資金使用成本。除應收賬款、沉淀資金的利息成本外，由于以美元為計價單位，航運企業還面臨巨大的外匯風險敞口成本。在無法利用金融衍生工具軋平風險敞口的情況下，航運企業的成本和收益都會隨著美元匯率的變化而波動。白人民幣匯率改革以來，人民幣相對美元已累計升值約20%。如果未來人民幣進一步升值，航運企業將面臨更大的外匯風險成本。

1.4組織結構設置不科學

航運業子行業眾多，為提高經營效率，航運企業一般采用“總公司一子公司”的組織架構。每個子公司負責運營一個專業化的子行業，如散貨公司、集運公司、油船公司等。雖然每個子公司都是獨立的法人，但鑒于航運業屬于資金密集型行業，每項投資的數額都十分巨大，因此大型航運企業普遍采用以集權為主的適度分權模式，規定金額以上的投資項目需要經總公司審批。這樣的組織結構以及分權和授權模式導致決策和審批環節過多，內部溝通成本和摩擦成本較大。另外，集權也導致子公司對市場變化的反應能力減弱。當適合的投資項目出現時，決策鏈條過長往往導致其錯失最佳投資時機。同時，在子公司內部，職能式的組織架構導致各個部門以各自利益最大化為行動的根本出發點，缺乏合作協作意識，部門間溝通協調困難，信息共享程度不足，決策失誤概率增加，行政管理成本提高。

1.5人力資源配置不合理

人力資源是企業創造價值的關鍵要素，也是產生隱性成本的主要來源。航運企業因人力資源產生的隱性成本主要包括3個方面：(1)人力資源錯配，有效工作時間減少。例如將員工安排在不適合的崗位上，由于其工作能力達不到要求，導致工作效率降低，有效工作時間減少。(2)關鍵員工流失。企業需要為培訓船員和岸上員工支付巨額費用，部分關鍵員工如船長、輪機長更是如此。這些關鍵員工的流失會給企業效益造成難以估量的損失。(3)培訓缺乏計劃性和前瞻性，只注重形式，不注重實效，投入大量的人力、財力和物力，但收效甚微。

2構建航運企業隱性成本控制體系

航運企業隱性成本5個方面的成因不是彼此獨立的，而是相互影響、互為因果的。要控制和管理隱性成本必須建立面向未來多維度、多層次的隱性成本控制體系，需要做好以下5方面工作。

2.1轉變成本控制方式，樹立正確的成本效益理念

航運企業不僅要繼續重視對顯性成本的管理，還應將對隱性成本的控制納入企業戰略決策范疇。從戰略高度防止經濟行為短期化傾向，平衡近期成本與遠期成本、局部成本與整體成本的關系。建立隱性成本控制評估與考核機制，嚴格目標管理，強化過程監控，努力促進經營效果和管理效率不斷提升。

2.2重構戰略決策機制，建立有效的決策約束體系

企業管理層制定戰略、分配企業資源時，要改變“一把手”負責制。成立戰略發展委員會，依靠團體進行集體決策，降低因決策失誤造成的潛在成本。同時，決策要立足于企業實際和對市場充分調研分析的基礎上，依據成熟的經濟學理論，對市場未來的發展趨勢作出前瞻性判斷。

2.3創新經營方式，提高存量資產利用率

航運企業的業務部門要根據市場形勢審時度勢，不斷創新經營模式。通過對市場的準確研判，在行業處于上升周期時，增加租入船數量，利用經營杠桿增加企業收益。在行業處于下行周期時，減少租入船數量，爭取與大客戶簽訂長期包運合同，提高船舶利用率，降低船舶空置成本。同時，利用采集的大量數據，根據中長期天氣預報，設計最優的船舶航線，以縮短航程，減少船期，力爭單航次效益最大化。在船舶管理方面，要從長遠出發，持續加強船舶結構和設備設施的維修保養，重點控制和防范因事故發生所造成的額外損失。結合航次生產任務和航運市場變化情況，科學合理地安排船舶修理、檢驗及物料備件供應，最大限度地減少非生產性停泊時間。在資金管理上，密切關注匯率市場走勢，控制結匯時間，盡量減少匯兌損失。加強資金風險控制，加大應收賬款回收力度，提高閑置資金使用效率。改進付款方式，爭取延長付款期限，增加企業對高流動性資金的保有時間。

2.4梳理現有管理體系，優化組織管理模式和業務流程

在目前航運企業普遍采用的“總公司一子公司”的二級管理模式下，總公司要適時適度地放權和授權。除重大投資項目必須由總公司統一規劃，統一審批外，一般性的投資決策可以授權二級公司根據情況自行決定，以此降低溝通成本，提高對市場變化的反應速度。在二級公司內部，要以扁平化的管理思路全面梳理現有管理體系及業務流程，避免部門間職能重疊，減少流轉環節，更新管理規范，逐步形成制度化、系統化、標準化的管理體系；各部門間要樹立大局觀念，圍繞公司效益最大化，加強溝通協作，相互支持、相互配合，降低合作的時間成本，提高工作效率。

2.5完善用人理念，提升人力資源配置效率

人力資源的配置應堅持民主、公開、競爭和擇優原則，將合適的人員放在適合的位置，降低隱性失業成本；調整現有的員工培養方式，將崗位需求與員工個人優勢、興趣相結合，科學確定員工的職業發展方向；發揮培訓的先導作用，挖掘員工的工作潛能，實現員工間知識資源、業務技能的有效共享；制定合理的薪酬體系和激勵制度，充分調動員工的積極性和創造性，用待遇激勵員工，用事業留住員工。

3結語

在國內外經濟環境復雜多變，國際經濟競爭格局日益嚴峻的背景下隱性成本已成為航運企業能否獲取競爭優勢的關鍵因素。企業要將對隱性成本的控制與管理納入戰略決策范疇，樹立正確的成本收益理念，建立有效的決策約束機制創新經營方式，優化組織管理模式和業務流程，完善人力資源配置方式，不斷加深對隱性成本的認識，提高資源利用效率，為實施成本領先戰略提供制度保障。同時應清醒地認識到隱性成本的控制和管理是復雜的系統工程，不可能一蹦而就。只有堅持分階段、分步驟、科學合理地穩步推進，才能達到控制隱性成本的目標，實現航運企業的可持續發展。

作者：張琳龍  來源：水運管理